Entende-se como itens Não Produtivos todo e qualquer item que não faz parte do produto que a organização fábrica, monta ou comercializa. E nesta abordagem, uma gama bastante considerável de itens se encaixa. Normalmente em uma empresa que tem todas as atividades desde projeto, fabricação, distribuição e pós venda, os gastos com compras de Não Produtivos e Serviços chega a ser o dobro dos gastos com a fabricação de itens produtivos ou manufatura.
Isto se estende para a organização de compras. Compras de itens Não produtivos, em uma organização estruturada, deixou de ser somente compra de itens gerais e manutenção. Esta classificação engloba diversas tecnologias que outrora eram desenvolvidas pelos setores detentores do conhecimento técnico.
Nesta linha a diretoria de TI (Tecnologia da Informação), por exemplo, participava na definição dos possíveis fornecedores para projetos de software, e a diretoria de Marketing da definição dos fornecedores de estrutura de uma determinada campanha de vendas – e a área de compras era deixada de fora das decisões.
Com a adoção de programas de centralização nas organizações, diversas empresas foram concluindo que, se por um lado é imperativo que a área de tecnologia participe da decisão de escolha, é ainda mais importante que área de compras estruture estas Compras dentro de processos robustos, dando a elas um tratamento bastante parecido com o prestado à compra de itens de manufatura. O trabalho é profundo por ser inovador, mas o retorno é extremamente relevante para as organizações.
São tecnologias que podem se beneficiar de processos estruturados de compras de itens Não Produtivos e Serviços:
1. TI
2. Marketing
3. Equipamentos e expansão de fábricas
4. Transportes
5. Viagens Nacionais e Internacionais
6. Hotelaria
7. Manutenção de Fábricas
8. Alugueis
9. Prestação de mão de obra terceirizada.
10. Consultoria – processos, jurídica, fiscal.
11. Prestação de serviços de arquivo, distribuição, treinamento.
12. Meio ambiente e saúde
13. Material de escritório
Entre outros. Ou seja, a gama de atuação é suficientemente extensa para que possamos entender o poder de centralização destas compras. E mais do que isto dimensionar que a adoção de processos estruturados desenvolvidos por profissionais treinados em compras irá trazer um retorno considerável.
Compras Centralizadas – Vantagens e Desvantagens
Uma vez que as organizações na sua grande maioria não utilizam como padrão o modelo de compras centralizadas de não produtivos, ou nos casos em que o aplicam, o poder decisório ainda está nas mãos do gestor da tecnologia (o que prejudica a negociação estruturada), a mudança para este novo modelo, se traz vantagens, apresenta também fatores de insucesso que em curto prazo poderiam se apresentar como desvantagens. E cada organização deve pesar ambos os lados para decidir sobre o modelo a adotar:
Vantagens da Centralização:
Impactos a considerar (dificuldades a transpor):
Modelos de Otimização de Compras de Serviços
Existem diversos modelos, geralmente moldados à cultura das organizações para compra de Serviços e Não Produtivos, a grande maioria centrada no conhecimento técnico como poder de decisão.
As empresas de vanguarda, no entanto entendem que o fato de dar o mesmo tratamento aos itens Não Produtivos do que aos itens produtivos faz com que as estratégias, processos de negociação e metodologia de estruturação de custos e gestão de escala de produção sejam aproveitadas, resultando em ganhos e otimização de gastos dos centros de custo, que apesar de não entrarem diretamente no custeamento do produto, o oneram através de alocação de markup e despesas administrativas e de vendas.
O modelo mais eficaz consiste na atuação da Área de Compras no sentido de definir a potencialidade de ganhos, negociar, estabelecer contratos e passar a gestão operacional para os usuários dentro de condições pré-estabelecidas. Para tanto Compras de Não Produtivos:
1. Desenvolve trabalho de procura e identificação de tamanho do negócio , através de investigação nas diversas alocações contábeis . Isto poderá ser mais complexo à medida que a autonomia das unidades seja maior.
2. Identifica pontos de similaridade dos diversos contratos ou fornecimentos, estabelecendo um Negócio global ou abrangente, e determinando grandeza , ganhos potenciais, vantagens adicionais.
3. Identifica um Sponsor ou padrinho, dentro da alta administração que é afetado pela maioria dos gastos e vai suportar o trabalho subseqüente e direcionar as diversas áreas.
4. Desenvolve projeto determinando as especificações técnicas junto com os usuários através de reuniões, grupos de trabalho.
5. Acessa o mercado para determinar fornecedores potenciais.
6. Coordena reuniões de esclarecimento com todos os fornecedores.
7. Captura sugestões de melhoria das especificações e as incorpora no escopo base do Serviço ou Produto sendo comprado.
8. Efetua concorrência utilizando as mesmas especificações para todos os participantes e a especificação abrangente, cobrindo todos os clientes internos
9. Recebe propostas e analisa todas as mesmas, verificando se tecnicamente todas estão atendendo às mesmas especificações.
10. Redefine especificações com base nas informações recebidas
11. Efetua outras rodadas de concorrência para assegura que as melhores condições foram alcançadas.
12. Desenha um plano de migração para o(s) novo(s) fornecedor (ES). Estabelece responsabilidades, prazos e atividades.
13. Monitora implementação das atividades de fechamento dos contratos antigos e implementação dos novos.
14. Captura ganhos.
15. Publica resultados.
16. Estabelece processo de monitoração operacional seja em função dos resultados de qualidade, custo, pontualidade e serviços, seja em pesquisa periódica de satisfação.
Todas as atividades de definição e alteração técnica são realizadas junto com um representante técnico do usuário porém dentro do processo centralizado de quem tem o poder de negociação e as habilidades para isto, ou seja, o comprador .
Técnicas de desenvolvimento de Fornecedores
Desenvolvimento de fornecedores se justifica depois de terem sido estabelecidos padrões de fornecimento, e deve abranger os aspectos: Qualidade, Custo, Entrega e Satisfação. Para tanto um programa deve ser desenvolvido visando medir, identificar GAP´s ou diferenças, estabelecer processos de melhoria e confirmar a eficácia destes processos.
Para tanto são foco primordial o estabelecimento de metas e indicadores para:
Qualidade – Pode ser medido como % defeitos dos equipamentos comprados, horas paradas dos equipamentos ou serviços , custo de reparo dos erros cometidos etc.
Custo – definido pelo menor custo , manutenção dos padrões estabelecidos e procura de reduções continua e sistematicamente.
Entrega – Comparação entre as datas prometidas e as realmente atendidas. Variação deve ser comparada com o padrão estabelecido.
Satisfação dos clientes e usuários – devem ser estabelecidos patamares mínimos e medidos para garantir que o fornecimento esteja aos níveis contratados.
Vale salientar que sempre que for viável os objetivos acima devem ser traduzidos em objetivos ou metas mensuráveis e implementados através de indicadores de desempenho setoriais para melhor identificar as possíveis falhas no atendimento aos Contratos estabelecidos.
Indicadores normalmente utilizados são; % defeitos ou problemas; custo das correções (custo da não conformidade); % redução de custo ano sobre ano; nível de serviços de entrega; % de satisfação dos usuários; usuários que tiveram mais de uma contratação no ano (fidelidade). Porém são também indicadores operacionais tempo de atendimento; número de atendimentos repetitivos; custo médio por atendimento etc. Que completam os indicadores maiores.
Ações Corretivas
Quando da aplicação periódica dos indicadores e comparação dos resultados, ou quando uma situação de exceção surgir podem ser identificados problemas em relação aos compromissos estabelecidos.
O tratamento destes problemas deve ser submetido a um processo estruturado de correção, ou seja devem ser:
o Identificados os problemas;
o Definidas as causas;
o Estabelecidas às devidas alterações de processos e ações corretivas;
o Estabelecidos os pontos de medição que confirmarão a efetividade das ações implementadas;
o Corrigido o problema;
o Acompanhar diversas entregas para confirmação;
Ou seja, o processo de estabelecimento de ações corretivas não é muito diferente do usado para itens produtivos, considerando as diferenças de tecnologia. Deve ser um processo estruturado e com rastreabilidade.
Melhoria contínua
Independentemente dos resultados, ou seja, independentemente de existirem problemas de fornecimento as empresas de vanguarda estabelecem com os seus fornecedores um ambiente de parceria onde a melhoria contínua e busca incessante de produtividade é fator diferencial entre elas e o mercado em geral e exatamente por isto estas empresas conseguem atingir patamares de produtividade relevantes.
São programas de melhoria monitorados rotineiramente ou esforços específico visando realizar um salto de redução de custos em um determinado momento.
E para isto o conhecimento dos diversos modelos de fornecimento, o entendimento de todas as variáveis de custos e margens dos fornecedores, a assimilação e investigação das alíquotas fiscais, oportunidades de processos, de ganhos de escala, de alteração de escopos de fornecimento, a exemplo dos modelos produtivos representam a grande oportunidade de otimização de gastos, por vezes mantendo os ganhos dos fornecedores se comprovadamente justos, mas identificando áreas de desperdício e perdas desnecessárias, ou possibilidades de reduções em função de alteração na configuração do serviço contratado.
Confira também estes posts: Gestão de Compras Parte 1 e Parte 2, Gerenciando Compras e Estoque.
Isto se estende para a organização de compras. Compras de itens Não produtivos, em uma organização estruturada, deixou de ser somente compra de itens gerais e manutenção. Esta classificação engloba diversas tecnologias que outrora eram desenvolvidas pelos setores detentores do conhecimento técnico.Nesta linha a diretoria de TI (Tecnologia da Informação), por exemplo, participava na definição dos possíveis fornecedores para projetos de software, e a diretoria de Marketing da definição dos fornecedores de estrutura de uma determinada campanha de vendas – e a área de compras era deixada de fora das decisões.
Com a adoção de programas de centralização nas organizações, diversas empresas foram concluindo que, se por um lado é imperativo que a área de tecnologia participe da decisão de escolha, é ainda mais importante que área de compras estruture estas Compras dentro de processos robustos, dando a elas um tratamento bastante parecido com o prestado à compra de itens de manufatura. O trabalho é profundo por ser inovador, mas o retorno é extremamente relevante para as organizações.
São tecnologias que podem se beneficiar de processos estruturados de compras de itens Não Produtivos e Serviços:
1. TI
2. Marketing
3. Equipamentos e expansão de fábricas
4. Transportes
5. Viagens Nacionais e Internacionais
6. Hotelaria
7. Manutenção de Fábricas
8. Alugueis
9. Prestação de mão de obra terceirizada.
10. Consultoria – processos, jurídica, fiscal.
11. Prestação de serviços de arquivo, distribuição, treinamento.
12. Meio ambiente e saúde
13. Material de escritório
Entre outros. Ou seja, a gama de atuação é suficientemente extensa para que possamos entender o poder de centralização destas compras. E mais do que isto dimensionar que a adoção de processos estruturados desenvolvidos por profissionais treinados em compras irá trazer um retorno considerável.
Compras Centralizadas – Vantagens e Desvantagens
Uma vez que as organizações na sua grande maioria não utilizam como padrão o modelo de compras centralizadas de não produtivos, ou nos casos em que o aplicam, o poder decisório ainda está nas mãos do gestor da tecnologia (o que prejudica a negociação estruturada), a mudança para este novo modelo, se traz vantagens, apresenta também fatores de insucesso que em curto prazo poderiam se apresentar como desvantagens. E cada organização deve pesar ambos os lados para decidir sobre o modelo a adotar:
Vantagens da Centralização:
- Processos estruturados
- Abrangência global
- Alto Potencial de redução
- Compras ou fornecimentos de Serviços tratados profissionalmente
- Modelos abrangentes para diversos clientes internos
- Utilização de Modelo que alavanca a interação entre diversas áreas e diversas filiais
- Quebra de paradigmas
Impactos a considerar (dificuldades a transpor):
- Conhecimento técnico dos profissionais de compras envolvidos
- Necessidade de maior preparo em compras para negociação e mediação
- Compradores tem de entender os diversos modelos e encontrar pontos comuns
- Tempo no desenvolvimento de projetos abrangentes
- Sensação de perda de poder por parte dos gestores das tecnologias
- Dificuldades de propor alternativas para prestadores de serviços “detentores do conhecimento”
Modelos de Otimização de Compras de Serviços
Existem diversos modelos, geralmente moldados à cultura das organizações para compra de Serviços e Não Produtivos, a grande maioria centrada no conhecimento técnico como poder de decisão.
As empresas de vanguarda, no entanto entendem que o fato de dar o mesmo tratamento aos itens Não Produtivos do que aos itens produtivos faz com que as estratégias, processos de negociação e metodologia de estruturação de custos e gestão de escala de produção sejam aproveitadas, resultando em ganhos e otimização de gastos dos centros de custo, que apesar de não entrarem diretamente no custeamento do produto, o oneram através de alocação de markup e despesas administrativas e de vendas.
O modelo mais eficaz consiste na atuação da Área de Compras no sentido de definir a potencialidade de ganhos, negociar, estabelecer contratos e passar a gestão operacional para os usuários dentro de condições pré-estabelecidas. Para tanto Compras de Não Produtivos:
1. Desenvolve trabalho de procura e identificação de tamanho do negócio , através de investigação nas diversas alocações contábeis . Isto poderá ser mais complexo à medida que a autonomia das unidades seja maior.
2. Identifica pontos de similaridade dos diversos contratos ou fornecimentos, estabelecendo um Negócio global ou abrangente, e determinando grandeza , ganhos potenciais, vantagens adicionais.
3. Identifica um Sponsor ou padrinho, dentro da alta administração que é afetado pela maioria dos gastos e vai suportar o trabalho subseqüente e direcionar as diversas áreas.
4. Desenvolve projeto determinando as especificações técnicas junto com os usuários através de reuniões, grupos de trabalho.
5. Acessa o mercado para determinar fornecedores potenciais.
6. Coordena reuniões de esclarecimento com todos os fornecedores.
7. Captura sugestões de melhoria das especificações e as incorpora no escopo base do Serviço ou Produto sendo comprado.
8. Efetua concorrência utilizando as mesmas especificações para todos os participantes e a especificação abrangente, cobrindo todos os clientes internos
9. Recebe propostas e analisa todas as mesmas, verificando se tecnicamente todas estão atendendo às mesmas especificações.
10. Redefine especificações com base nas informações recebidas
11. Efetua outras rodadas de concorrência para assegura que as melhores condições foram alcançadas.
12. Desenha um plano de migração para o(s) novo(s) fornecedor (ES). Estabelece responsabilidades, prazos e atividades.
13. Monitora implementação das atividades de fechamento dos contratos antigos e implementação dos novos.
14. Captura ganhos.
15. Publica resultados.
16. Estabelece processo de monitoração operacional seja em função dos resultados de qualidade, custo, pontualidade e serviços, seja em pesquisa periódica de satisfação.
Todas as atividades de definição e alteração técnica são realizadas junto com um representante técnico do usuário porém dentro do processo centralizado de quem tem o poder de negociação e as habilidades para isto, ou seja, o comprador .
Técnicas de desenvolvimento de Fornecedores
Desenvolvimento de fornecedores se justifica depois de terem sido estabelecidos padrões de fornecimento, e deve abranger os aspectos: Qualidade, Custo, Entrega e Satisfação. Para tanto um programa deve ser desenvolvido visando medir, identificar GAP´s ou diferenças, estabelecer processos de melhoria e confirmar a eficácia destes processos.
Para tanto são foco primordial o estabelecimento de metas e indicadores para:
Qualidade – Pode ser medido como % defeitos dos equipamentos comprados, horas paradas dos equipamentos ou serviços , custo de reparo dos erros cometidos etc.
Custo – definido pelo menor custo , manutenção dos padrões estabelecidos e procura de reduções continua e sistematicamente.
Entrega – Comparação entre as datas prometidas e as realmente atendidas. Variação deve ser comparada com o padrão estabelecido.
Satisfação dos clientes e usuários – devem ser estabelecidos patamares mínimos e medidos para garantir que o fornecimento esteja aos níveis contratados.
Vale salientar que sempre que for viável os objetivos acima devem ser traduzidos em objetivos ou metas mensuráveis e implementados através de indicadores de desempenho setoriais para melhor identificar as possíveis falhas no atendimento aos Contratos estabelecidos.
Indicadores normalmente utilizados são; % defeitos ou problemas; custo das correções (custo da não conformidade); % redução de custo ano sobre ano; nível de serviços de entrega; % de satisfação dos usuários; usuários que tiveram mais de uma contratação no ano (fidelidade). Porém são também indicadores operacionais tempo de atendimento; número de atendimentos repetitivos; custo médio por atendimento etc. Que completam os indicadores maiores.
Ações Corretivas
Quando da aplicação periódica dos indicadores e comparação dos resultados, ou quando uma situação de exceção surgir podem ser identificados problemas em relação aos compromissos estabelecidos.
O tratamento destes problemas deve ser submetido a um processo estruturado de correção, ou seja devem ser:
o Identificados os problemas;
o Definidas as causas;
o Estabelecidas às devidas alterações de processos e ações corretivas;
o Estabelecidos os pontos de medição que confirmarão a efetividade das ações implementadas;
o Corrigido o problema;
o Acompanhar diversas entregas para confirmação;
Ou seja, o processo de estabelecimento de ações corretivas não é muito diferente do usado para itens produtivos, considerando as diferenças de tecnologia. Deve ser um processo estruturado e com rastreabilidade.
Melhoria contínua
Independentemente dos resultados, ou seja, independentemente de existirem problemas de fornecimento as empresas de vanguarda estabelecem com os seus fornecedores um ambiente de parceria onde a melhoria contínua e busca incessante de produtividade é fator diferencial entre elas e o mercado em geral e exatamente por isto estas empresas conseguem atingir patamares de produtividade relevantes.
São programas de melhoria monitorados rotineiramente ou esforços específico visando realizar um salto de redução de custos em um determinado momento.
E para isto o conhecimento dos diversos modelos de fornecimento, o entendimento de todas as variáveis de custos e margens dos fornecedores, a assimilação e investigação das alíquotas fiscais, oportunidades de processos, de ganhos de escala, de alteração de escopos de fornecimento, a exemplo dos modelos produtivos representam a grande oportunidade de otimização de gastos, por vezes mantendo os ganhos dos fornecedores se comprovadamente justos, mas identificando áreas de desperdício e perdas desnecessárias, ou possibilidades de reduções em função de alteração na configuração do serviço contratado.
Confira também estes posts: Gestão de Compras Parte 1 e Parte 2, Gerenciando Compras e Estoque.
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