Os custos, embora fundamentais no desempenho da cadeia de suprimentos, não são capazes de captar um importante aspecto das cadeias de suprimentos: a eficiência com que a cadeia utiliza seus recursos. Se instalações, veículos, equipamentos e outros ativos não são usados em sua capacidade total ou quase total, seus custos indiretos devem ser distribuídos entre poucos produtos, elevando seu custo unitário. De forma semelhante, os suprimentos devem ser consumidos o quanto antes, visando a minimizar os custos de manutenção, que são um componente fundamental do custo direto nas cadeias de suprimentos. O objetivo da terceira categoria de medidas é avaliar a eficiência com que a cadeia utiliza seus ativos.
O estoque geralmente é medido por giros
Dias de estoque disponível é uma medida equivalente
Embora o índice de rotatividade seja a medida mais comum na produção convencional, as empresas que adotaram a produção JIT acham que é uma medida que se toma difícil de controlar. Por exemplo, a Lear Corporation, fabricante de componentes para a indústria automobilística nos Estados Unidos, gira seu estoque de recebimento de 120 a 214 vezes por ano. Quando o número de giros é assim alto, é mais fácil e exato medir o estoque em termos de dias de estoque disponível, que é o número de dias que o estoque duraria considerando o consumo normal. No caso da Lear, a empresa opera com um ou dois dias de estoque disponível. Embora as duas medidas forneçam as mesmas informações, a medida de dias de estoque disponível as disponibiliza de uma maneira mais relevante para as empresas cujos estoques se movimentam tão rapidamente como os da Lear.
Se você reduz o volume de estoque que mantém disponível para um determinado produto, os itens individuais nesse estoque se movimentam pela cadeia com mais rapidez. É isso que significa aumentar a velocidade do estoque, que por sinal é uma ideia excelente, ainda que, como ressaltamos anteriormente, a velocidade não represente realmente uma outra medida. Uma estratégia interessante para quantificar a noção de velocidade é medir a quantidade de tempo que os produtos gastam para ser processados de alguma forma, incluindo transporte e transformação, e então dividir o resultado pelo tempo total que os produtos permanecem na cadeia. Essa razão indica a quantidade relativa de tempo em que o produto realmente se move ao longo da cadeia em vez de apenas permanecer estagnado ocupando espaço.
Tempo de processamento é uma medida reveladora
Inúmeros estudos indicam que, apesar das tentativas de acelerar o movimento de estoque, os produtos na 'pipeline' ainda passam estagnados a maior parte do tempo. Não é raro encontrar resultados de tempos de processamento no intervalo entre 10% a 20%. Um estudo do setor automobilístico realizado na Inglaterra revelou que as peças automotivas de aço passavam apenas cerca de 3% do tempo em processamento. Estudo similar do processo de montagem nas fábricas de automóveis apontou que, dos 40 dias necessários para fabricar um carro, apenas um dia e meio - menos que 4% do tempo total - é efetivamente gasto na montagem e na execução de testes no veículo.
Os produtos passam a maior parte do tempo aguardando
Para a maioria dos gerentes, esses números são surpreendentemente baixos. Em que se gasta todo esse tempo? Uma forma de responder a essa pergunta é colocando em um gráfico o tempo de processamento em relação ao calendário e procurar patamares. A Figura a seguir ilustra essa técnica demonstrando o movimento de um produto por dois elos de uma cadeia de suprimentos. Como podemos ver, o produto gasta uma enorme porcentagem do tempo inerte em estoques de matérias-primas ou produtos acabados e o volume de tempo restante é gasto em trânsito. A maior parte do processamento ativo desse produto ocorre em dois picos de atividade, na terceira e na nona semanas, enquanto o produto está realmente no chão da fábrica. Mas mesmo nesses períodos o produto passa a maior pane do tempo esperando, recebendo no máximo o equivalente a uma hora de atenção durante um dia. Um gráfico detalhado desses períodos revelaria uma versão em miniatura do padrão da Figura abaixo: veríamos o produto gastando a maior pane do seu tempo aguardando em filas ou sendo transferido entre uma estação de trabalho e outra, com relativamente pouco tempo em processamento.
A capacidade normalmente inclui uma reserva
O segundo tipo de medida de eficiência mostrado na Figura anterior se refere à utilização de capacidade fixa, como instalações e maquinário. A medida mais importante é a carga, que representa a porcentagem de capacidade em uso em qualquer momento. Como a capacidade indica um custo fixo, seria interessante manter a carga alta para poder amortizar esse custo para quantos produtos forem possíveis, reduzindo o custo unitário. Mas, se você deseja manter alguma flexibilidade para lidar com níveis inconstantes de demanda, não pode operar sua cadeia a 100% da capacidade, exceto por breves picos. A descoberta do ponto de equilíbrio correto - seja 80% ou 98% - depende em grande pane do grau de variabilidade que você precisa enfrentar em sua cadeia.
Outras medidas de utilização de capacidade são expressas como o trabalho realizado por uma unidade de capacidade - como a quantidade do produto fabricada por metro quadrado de espaço da fábrica ou o número de pedidos processados por representante de cliente. Assim como outras medidas, a representação do uso da capacidade em termos de razões é útil para as comparações entre as instalações ou entre o tempo em uma instalação. Ao contrário das medidas absolutas de capacidade, essas razões automaticamente se ajustam a quaisquer diferenças no volume de trabalho entre as instalações ou ao longo do tempo.
Os giros de capital devem ser freqüentes
O terceiro tipo de medida de eficiência exibido na primeira Figura está associado à utilização do capital, que é particularmente importante por se tratar do meio de aquisição de outros recursos. A medida mais comum de avaliação do uso eficiente do capital é o retomo sobre o investimento (return on investment - ROI), obtido pela divisão do lucro líquido pelo capital necessário para gerar esse lucro. Uma medida alternativa é a taxa de giro de capital, definida como as vendas anuais divididas pejo capital disponível. A taxa de giro é diretamente análoga aos giros de estoque e mede a eficiência com que a empresa movimenta o capital em seus negócios. Outra importante medida de acompanhamento do uso do capital é o tempo do ciclo financeiro descrito anteriormente neste capítulo.
Medindo a Eficácia
Se por um lado a eficiência é fundamental para a lucratividade, tem pouca validade, a menos que seja acompanhada por outra qualidade: a eficácia. Ao contrário da eficiência, relacionada à uti¬ização econômica dos recursos, a eficácia destaca o quanto um processo consegue alcançar seus objetivos. As duas qualidades são geralmente confundidas, mas a diferença entre ambas é clara: a eficiência mede sua capacidade de utilizar o que possui e a eficácia mede sua capacidade de obter o que deseja.
A eficácia mede o êxito do processo
A eficácia é uma preocupação em todos os processos envolvidos no reabastecimento, produção e atendimento, mas o extremo do atendimento nos negócios costuma receber mais atenção porque é o mais visível para os clientes. Francamente, não adianta você ser ótimo em compras e produção se não consegue entregar os produtos aos clientes de maneira oportuna e confiável. Partindo dessa constatação, as mais importantes medidas de eficácia se referem aos níveis de serviço ao cliente (Figura abaixo).
O serviço ao cliente pode ser medido de várias formas
O serviço ao cliente pode ser medido de diversas maneiras. Antigamente, o nível de serviço ao cliente (customer service level - CSL) era quase sempre definido em termos de proximidade - a porcentagem de clientes a 600 quilômetros de um armazém, por exemplo -, supondo tacitamente que a manutenção de estoque próxima ao cliente era equivalente a bom serviço. Uma medida mais comum hoje é o índice de entregas pontuais, a porcentagem de pedidos que chegam à instalação do cliente dentro de determinado limite de tempo. Esse limite de tempo pode ser um período fixo, como a entrega para o dia seguinte, ou pode ser a data de promessa de entrega do pedido; a escolha depende do que é necessário para satisfazer o cliente. Os índices de atendimento do produto ou do pedido, também são medidas comuns de CSL. Nesse caso, a escolha entre ambas depende de o cliente desejar receber remessas completas ou aceitar remessas parciais. As melhores empresas do mercado geralmente mantêm os índices de entregas pontuais e os índices de atendimento do produto na invejável casa dos 90%. Para empresas medianas a inferiores, esses números chegam a cair ao intervalo entre 70% a 80%.
Apesar de sua definição, a métrica CSL pode ser aplicada de duas formas: às vezes como medida e outras como limite. Algumas empresas simplesmente medem seu CSL e o utilizam para monitorar seu desempenho com relação a produtos, regiões e tempo. Outras determinam um CSL-alvo e utilizam essa meta como um limite na cadeia de suprimentos, melhorando a cadeia até que o nível definido seja alcançado. Por exemplo, é possível determinar uma meta de CSL com 97% de seus pedidos entregues completos na data prometida e depois trabalhar em sua cadeia até alcançar essa meta. É claro que qualquer medida pode ser usada como meta e resultado, mas essa aplicação dupla é especificamente comum no caso do CSL, porque exerce uma função central no desempenho da cadeia de suprimentos. Antes de interpretar um número de CSL de um concorrente, entenda não só como ele definiu a medida, mas também se o valor divulgado é um resultado ou uma meta.
O CSL pode ser uma medida ou um limite
Manter bons índices de atendimento e de entrega de pedidos pontuais é uma conquista crucial para um bom serviço ao cliente, mas é possível atingir os níveis-alvo para essas métricas e ainda assim enfrentar problemas de atendimento: entrega de itens que não foram solicitados, produtos rotulados ou embalados incorretamente, pedidos com preços errados, ausência de documentação de suporte, produtos danificados no caminho ou pedidos inteiros chegando exatamente na hora prevista em condições perfeitas mas no destino errado. Para ajudar a controlar esses tipos de falha, muitas empresas passaram a adotar a medida de pedido perfeito como padrão de serviço ao cliente. Essa métrica grava a porcentagem de pedidos que são entregues em remessas completas, chegam pontualmente, contêm os produtos certos, não têm defeitos e estão com a documentação organizada. A medida de pedido perfeito é um padrão exigente, mas é a medida mais indicada para as empresas que almejam a excelência nos serviços.
A satisfação do cliente é a medida fundamental
Outra forma de medir a eficácia é pela medida da satisfação do cliente, que pode ser monitorada passiva ou ativamente. As medidas passivas consistem principalmente em enumerar reclamações, devoluções, solicitações de conserto e outros indícios de que houve problemas. As medidas ativas solicitam feedback dos clientes que podem permanecer em silêncio. As medidas passivas são as mais comuns, mas as ativas são as mais eficazes. Não requer muito trabalho: solicitar que seus clientes classifiquem seu serviço numa escala de 1 a 10 ou até marcar com um 'X' um formulário no mo¬mento da entrega perguntando 'você ficou satisfeito com seu pedido?' pode servir como ótima base para acompanhar a satisfação exigindo o mínimo de esforço por parte dos clientes. Quanto mais medidas informativas são necessárias, os meios mais apropriados de avaliação são pesquisas e entrevistas com os clientes. A Caterpillar, famosa pelos serviços prestados aos clientes, distribui cerca de 90 mil pesquisas por ano - e dedica máxima atenção aos resultados.
A retenção do cliente é a medida definitiva
A medida definitiva da eficácia, obviamente, é a retenção do cliente. Se você possui uma crescente base de clientes leais que compram seus produtos em quantidades cada vez maiores, certamente está acertando em alguma coisa. Se diversos clientes experimentam seus produtos e nunca mais retomam ou se você começa a observar mais rotatividade em sua base de clientes, é hora de contatar seus antigos clientes e solicitar que digam sinceramente o que os fez procurar outra empresa para fechar negócio. Não é uma atitude fácil, e muitos gerentes nem sequer se aproximam do telefone. Mas essa informação é absolutamente vital para a melhoria de sua cadeia de suprimentos, e somente o fato de oferecer ao cliente a oportunidade de opinar pode ser suficiente para convencê-lo a voltar a negociar com você.
Com tantas formas diferentes de avaliar sua cadeia de suprimentos, como saber qual é o melhor conjunto de medidas a ser adotado?
Há apenas uma boa resposta para essa dúvida. As medidas são inúteis se não forem capazes de ajudá-lo a alcançar seus objetivos específicos. Portanto, a melhor forma de escolher as medidas é ter seus objetivos como base. Mas a discussão sobre os objetivos não faz parte das operações, e sim do campo do planejamento.
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