Funções Operacionais da Empresa: Gestão de Pessoas

A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que prevalece nas organizações. Por esta razão, ela é contingencial, estratégica e situacional. Porém, depende muito da cultura que predomina em cada organização, e também da estrutura organizacional adotada por cada empresa.

Mais ainda, depende das características do ambiente, do negócio da organização, das políticas internas e externas adotadas pela organização, das suas funções e processos e de uma gama enorme de outras variáveis importantes que possam afetar a estrutura organizacional de cada empresa. 
Em momentos repletos de incertezas, restrições, problemas, ameaças, pressões e dificuldades, num ambiente de alta inflação, recessão e desemprego, a administração se torna cada vez mais difícil, complexa e extremamente desafiante, de modo especial para a administração de recursos humanos, pois nestes momentos de crise, as empresas são obrigadas a adotarem programas severos de reduções de despesas e gastos, e para muitos administradores precipitados (e às vezes inconsequentes) os cortes de despesas passam primeiramente e necessariamente sobre a folha de salários de seus empregados ou colaboradores, não se esquecendo dos cortes de benefícios dos que permanecerem na folha.

Assim, a administração de recursos humanos em épocas de crises, sem sombra de dúvida, passa ser a mais sacrificada: são decisões até certo ponto muito simplórias, ou seja, que não exigem o mínimo de planejamento. Muitas vezes estas decisões são tomadas com base em emoções, com uma visão míope de alguns empresários de que estas reduções na folha de salários e nos benefícios dos funcionários representam economias e resultados financeiros a curto prazo, mas comprometendo seriamente a saúde organizacional e pondo em risco seus resultados a médio e longo prazos.

Esta estratégia de "cortar" pessoas e benefícios, adotada pela maioria das empresas, caminha na contramão da verdadeira, moderna e boa relação que sempre deverá existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas passarem a enxergar as pessoas como pessoas, e não simplesmente como meros recursos produtivos.

Porém, o que realmente nos anima e nos dá novos alentos, é que a administração de recursos humanos está passando por grandes mudanças e importantes inovações de modo especial neste terceiro milênio, época em que a crescente globalização dos negócios e a acirrada concorrência mundial registram como palavras de ordem para todas as empresas "produtividade", "qualidade", "eficiência" e "competitividade".

Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução dos problemas; as pessoas deixam de ser o desafio para se tornar a vantagem, o diferencial para que as organizações possam ser realmente competitivas; as pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio.

Quando falamos em administração de recursos humanos estamos falando sobre administração das pessoas que participam das organizações e nelas prestam seus serviços. É que as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando nas organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. Há, portanto, a necessidade da realização do trabalho em grupo ou em equipe. As organizações são responsáveis sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro das organizações. Sejam quais forem os seus propósitos - lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos ou econômicos -, as organizações envolvem "umbilicalmente" as pessoas, que cada vez mais e mais se tornam dependentes da atividade organizacional.

As organizações, portanto, são formadas por pessoas e dependem delas para atingir objetivos e cumprir metas. E para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com o mínimo custo de tempo, esforço e conflito.

Os centros de custos de mãos-de-obra das empresas deveriam se chamar "centros de lucros" ou "centros de excelências", uma vez que são responsáveis pela produtividade, qualidade e eficiência na fabricação de produtos de excelência.

Para concluir, deve-se entender que as relações entre capital e trabalho continuam extremamente conflitantes e muito complexas. As empresas no Brasil já avançaram muito na busca do equilíbrio destas relações. Precisam avançar mais!
Possuir grande capital financeiro, ter estruturas físicas modernas, máquinas de última geração, a mais moderna tecnologia, bons espaços físicos, localização privilegiada, matérias-primas de primeira qualidade e sistemas e computadores de última geração não são fatores que fazem a diferença num mercado competitivo e globalizado onde se encontram as empresas. O que realmente faz a diferença são as pessoas que trabalham nestas empresas. São elas que realmente dão o impulso necessário para que as companhias possam ser competitivas e consigam alcançar a todo o momento os seus principais objetivos: qualidade, eficiência, produtividade e lucratividade.

De nada adiantariam as exuberantes e imponentes estruturas físicas das empresas se nelas não houvesse a participação ativa e efetiva de seus talentos humanos.

A despeito dessas considerações, este item, basicamente, se refere á transformação de pessoas, desde a preparação para serem admitidas até o desligamento a pedido ou obrigado por idade, doença ou demissão, esta com ou sem justa causa. Naturalmente também inclui a transformação de informações, a exemplo de elaborar a folha de pagamento e os impressos para recolhimento das obrigações trabalhistas.

As funções operacionais básicas de movimentar pessoas

Essas funções pouco variam de organização para organização, diferenciando-se mais quanto á estrutura que pode ser concretizada por apenas uma pessoa ou, então, por uma diretoria inteira. A literatura de Administração já consagrou as principais funções operacionais de pessoal, motivo pelo qual a seguir serão feitos apenas resumos das mais importantes, de acordo com o critério de acompanhar os processos seguidos por um participante desde sua admissão até o desligamento, isto é, dentro de uma hierarquização por precedências.

A descrição sucinta das funções básicas continua seguindo o caminho inverso do realizado na prática, tendo por base o fato de ser necessário especificar se a organização irá desligar á primeira falta ou não, afim de, no final avaliar a qualificação exigida pela atividade.

1. DESLIGAR: É cancelar o contrato de trocas por causas diversas, como rescisão unilateral ou por acordo, morte e aposentadoria, efetivando os procedimentos legais exigidos para cada caso.

2. MANTER: Basicamente é cumprir as cláusulas contratuais efetivando o que foi combinado pelas partes, tanto pelo lado da chefia na exigência de executar os serviços esperados, quanto pelo da empresa em pagar os salários devidos e fornecer benefícios acordados.

3. TREINAR: Dentro do nosso enfoque de variáveis organizacionais, pode-se dizer que é o processo de aculturar o recém-contratado. Portanto, é o processo de ensinar o desempenho de atividades, o de incutir as normas de procedimentos, crenças e valores da organização e o processo de orientar a livre manifestação dos sentimentos permitidos. Essa função às vezes é formalmente levada a efeito por uma estrutura, como os cursos de pós-graduação para preparar seus profissionais, mas em geral fica a cargo da chefia imediata e, também, dos próprios companheiros de trabalho.

4. CONTRATAR: É tornar efetivo o contrato de trocas das contribuições por parte do recém-admitido e sua compensação por parte da organização na forma de pagamentos em forma de salários e benefícios. Geralmente só é dada importância ao contrato formal de trabalho, em que são especificados os salários e benefícios, deixando em segundo plano as cláusulas subenten-didas do contrato psicológico das mútuas expectativas. Também é importante ressaltar que é necessário efetivar novo contrato toda vez que o participante mudar de atividade, em geral feito de maneira incompleta nas anotações da Carteira de Trabalho. Isto porque os deslocamentos laterais ou verticais por promoções exigem novas obrigações de parte a parte.

5. SELECIONAR: Consiste em escolher entre os candidatos o mais adequado ao desempenho das atividades predeterminadas, ou á verificação das potencialidades para outros eventuais cargos. Pode ser levado a efeito em entrevistas que durem poucos minutos para cargos de pouca responsabilidade ou envolver sofisticados testes para especialistas de alto nível.

6. RECRUTAR: É levar a efeito procedimentos destinados a atrair candidatos para os cargos da organização. Vai desde o simples anúncio de "precisa-se" no portão da fábrica até o aliciamento de executivos nos concorrentes.

7. INFORMAR: É obter informações sobre as características do pessoal exigido pela organização (provenientes da Descrição de Cargo) e sobre a estrutura de salários do mercado de trabalho (provenientes da pesquisa do meio ambiente da empresa).

8. DESCREVER: É pesquisar e relatar as tarefas que compõem os cargos a serem preenchidos. Normalmente essas informações já se encontram disponibilizadas nas Fichas de Descrição de Cargo, arquivadas no setor de pessoal. Esta função inclui a análise dos requisitos exigidos da pessoa que deve desempenhar as tarefas previstas, tais como tipo de conhecimento mínimo, acuidades físicas, mentais e psicológicas. Finalmente, completa-se com a atribuição das compensações ao ocupante do cargo, entre as quais se incluem salário e benefícios, tendo por base pesquisas de mercado.  

Como se pode perceber, as funções de movimentar pessoas foram descritas no sentido inverso à trajetória do participante desde sua entrada até a saída da organização. Por outro lado, convém observar que os conceitos dados para algumas funções não seguem os paradigmas tradicionais e sim os modelos usuais do meio empresarial, conforme suas variáveis culturais.

Subfunções dos níveis de maior detalhe

Inicialmente, examinaremos as divisões da função de manter.

l. PRESERVAR: É analisar as condições da realização do trabalho e prover meios de evitar danos á saúde física e mental do participante. Diferente do que se observa nas multinacionais, as empresas brasileiras relegam essa função a segundo plano, geralmente entregando-a para a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). Além do descaso, o habitual é os movimentos trabalhistas se destinarem a aumentar o pagamento do adicional por periculosidade e não para eliminar as causas de acidentes. Ademais, o Governo apenas faz campanhas de prevenção sem acompanhamento de fiscalizações concretas dos riscos no trabalho, não obstante as fortunas gastas pelo INSS com os pagamentos dos dias parados, tratamentos médicos e aposentadorias por invalidez causada por acidentes evitáveis. Outro viés diz respeito a doenças causadas pela exposição a situações tensas, entre as quais cita-se o infarto, a úlcera gástrica e a hipertensão, cujas causas não são previstas nem eliminadas, diferente do que sucede com a exposição a radiações, inspiração de poeiras e materiais tóxicos ou surdez causada por ruídos.

2. COMPENSAR: Tradicionalmente tem sido considerado apenas como a retribuição dos esforços dos participantes por meio de pagamentos (salários) e fringe benefits (benefícios adicionais como transporte, refeitório, assistência médico-odontológica, recreação, cooperativa etc.), ambos na dimensão cultural dos preceitos. Todavia, dentro da nossa concepção inclui ainda facilitar para que sejam alcançados os objetivos pessoais dentro da dimensão tecnológica e expressiva.

A segunda função a ser dividida em subfunções é a de selecionar.

l. EXAMINAR: Consiste em investigar os conhecimentos, habilidades, condições físicas, traços de personalidade, experiências e outras características do candidato a um cargo. É interessante observar que tais características são mais difíceis de serem mensuradas á proporção que o cargo se torna mais complexo. Assim, avaliar a capacidade de uma digitadora é mais fácil do que saber se a candidata á caixa é honesta no manuseio do dinheiro, e mais ainda mensurar as habilidades de um executivo para negociar contratos. Por tais dificuldades, hoje se dá ênfase aos deslocamentos de cargos horizontais e verticais do participante, pois assim se torna possível acompanha-lo e conhecer melhor suas potencialidades.

2. COMPARAR: É fazer o confronto entre as características desejáveis para o exercício do cargo e as características do candidato, bem como a comparação entre os diversos postulantes ao emprego, com o fim de escolher o mais adequado. É importante observar que essa função tem de ser do chefe imediato, e não do Departamento de Recursos Humanos, por duas razões: a primeira é de somente um coordenador saber de antemão quais as qualidades necessárias para o desempenho das tarefas sob sua responsabilidade, e a segunda é de só o fato de escolher e decidir quem será seu subordinado lhe dar certa ascendência sobre este último.

A função de recrutar também pode ser dividida em subfunções, tais como:

l. RECRUTAR EXTERNAMENTE: Envolve tanto as operações de anunciar as necessidades de pessoal para a ocupação de cargos quanto as de cadastrá-los para aproveitamento futuro, evidentemente para desempenhar funções mais especializadas, pois seria perda de tempo manter registros para a mão-de-obra não qualificada.

2. RECRUTAR INTERNAMENTE: É obter informações e manter cadastros dos participantes da organização com o fim de ter pessoal disponível para eventuais necessidades de remanejar horizontal e vertical mente. No entanto, a experiência mostra que não é habitual a existência desses registros, os chamados "bancos de talentos". Tanto assim, que a necessidade de preenchimento para um novo cargo, no geral, é satisfeita por contratação de alguém de fora, em parte explicado pela má vontade das chefias em liberar subordinados, mesmo que seja para uma promoção. Há empresas que, antes de efetuar o recrutamento externo, o fazem internamente. Em uma primeira fase, comunicam as vagas internamente permitindo a qualquer funcionário candidatar-se a elas; numa segunda fase, convidam os funcionários a comunicar as vagas para conhecidos seus com reconhecida competência.



É importante repisar que são funções de responsabilidade de todos os participantes da organização, entrando a área de recursos humanos apenas como suporte. Também se deve destacar a omissão de algumas atividades tradicionalmente incluídas na função operacional, como a Avaliação do Desempenho, que a nosso ver pertence ao Controle e, por isso, deve ser examinada em capitulo á parte.

Para encerrar o exame das cinco funções e respectivas subfunções operacionais, tornamos a destacar que, apenas para facilitar a compreensão, foram descritas como sob a responsabilidade de uma unidade administrativa, a exemplo de Seção, Departamento ou Divisão. Na realidade, são pessoas que as desempenham, podendo ser em número variável. Assim, o sapateiro remendão em sua oficina trabalha sozinho e, por isso, tem de atuar, ao mesmo tempo, em todas as funções.

Aliás, isso dá conhecimentos administrativos práticos invejáveis a esses indivíduos. Um exemplo é de Sênor Abravanel, que iniciou seus negócios como simples camelo e, sob o nome de Silvio Santos, se transformou em grande empresário no ramo de entretenimento, fato que o engrandece como pessoa e administrador.

Texto para reflexão: AS MÚLTIPLAS HABILIDADES DA MULHER QUE COPIAVA (Texto de Max Gehringer)

"Há 30 anos, talvez um pouquinho mais, o Santos Futebol Clube tinha aquele timaço acima de qualquer suspeita - seu currículo de conquistas já era tão extenso que nem caberia nesta página. Apesar disso, o apetite da equipe por vitórias continuava o mesmo, e lá estava o Santos na reta final para vencer mais um campeonato. Então, numa daquelas partidas contra um time sem expressão, em que o Santos sempre se empanturrava de fazer gols, a máquina emperra. O tempo vai passando, passando, e o placar teima em não sair do zero. 

Aquele pontinho perdido poderia ser desastroso, e Lula, o técnico do Santos, ia ficando cada vez mais aflito. Até que, faltando 15 minutos para o fim do jogo, ele cansa de esperar que seus craques resolvam a situação por conta própria e decide tomar uma providência gerencial. Olha para o banco de reservas e chama o atacante Pitico. 

- Pitico, vem cá. É o seguinte. O Pelé ficou muito isolado ali na frente. Vai lá e encosta nele, para a gente ter mais opção de ataque. 

- Falou, seu Lula.

- Além disso, nosso meio-de-campo está no maior bagaço. Você volta um pouquinho quando a gente estiver com a bola, para ajudar na armação. 

- Certinho, seu Lula. 

- Só mais uma coisa. O ponta-esquerda deles já matou o Carlos Alberto de tanto correr. Quando eles saírem jogando, você cai ali pela direita e fecha o espaço. Alguma dúvida? 

- Só uma, seu Lula. Se o senhor acha que eu sou mesmo capaz de fazer tudo isso, por que é que eu ganho só três salários mínimos por mês? 

Eu me lembrei dessa história na semana passada, quando vi um anúncio de emprego. A vaga era de gestor de atendimento interno, nome que agora se dá à seção de serviços gerais. E a empresa contratante exigia que os eventuais interessados possuíssem - sem contar a formação superior - liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em inglês e, não bastasse tudo isso, ainda fossem hands on. Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía mesmo essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800 reais. Ou seja, um pitico. 

Não que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo contrário, ele é quase o paradigma dos anúncios de emprego atuais. A abundância de candidatos está permitindo que as empresas levantem, cada vez mais, a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido. E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da super qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico... Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de atendimento interno. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges, gerente da contabilidade.

- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório. 

- In a hurry! 

- Saúde. 

- Não, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala português? 

- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?

- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho profundos conhecimentos de informática. 

- Não, não. Cópias normais mesmo.

- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.

- Fabiana, desse jeito não vai dar! 

- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar. 

- Como assim? 

- É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um desperdício do meu potencial energético. 

- Olha, neste momento, eu só preciso das três có... 

- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro... 

- Futuro? Que futuro? 

- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não aconteceu nada. 

- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada! 

- Sei. Mas o senhor é hands on? 

- Hã? 
- Hands on. Mão na massa.

- Claro que sou!

- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu fui contratada...

Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações requeridas. E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão usar nem metade delas, porque, no fundo, não são necessárias à função. 

Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores. Em uma empresa em que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um montão de gente super qualificada. E as conversas ficaram de tão alto nível que um visitante desavisado que chegasse de repente confundiria nossa salinha do café com o auditório da Fundação Alfred Nobel.

Até que um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas fábricas. E, no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o Cleto, motorista da van. E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha noções de informática e possuía energia e criatividade. Sem mencionar que estava fazendo pós-graduação. Só que não sabia nem abrir o capô. 

Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o manual do proprietário, passou um sujeito de bicicleta. Para horror de todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero. Mas, em 2 minutos, para espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele foi embora feliz da vida. Aquele ciclista anônimo era o protótipo do funcionário para quem as empresas modernas torcem o nariz, uma espécie de pitico contemporâneo. O que é capaz de resolver, mas não de impressionar."