Sobre os Custos Resultantes do Nível de Serviços

O Nível de Serviço ao Cliente está associado ao que se deseja de resposta no próximo elo da cadeia, em termos de disponibilidade do produto/serviço (inventário), confiabilidade do serviço (qualidade) e desempenho (velocidade e consistência de entregas). É algo que está sendo acordado entre comprador e vendedor, onde o comprador faz suas exigências e o vendedor irá verificar a viabilidade de atendê-las, criando valor para ambos.

As maiores exigências de níveis de serviço podem requerer maior nível de estoques, pessoal envolvido, sistemas de informação, enfim, determinar maiores Custos Logísticos, com serviços cada vez mais diferenciados. Podemos considerar que o nível de serviço é a maior restrição existente na Logística.

Vamos exemplificar que a empresa decida definir o nível de serviço que pretende oferecer aos clientes. Para isso deverá definir, inicialmente, o limite aceitável de possíveis rupturas (ou vendas perdidas), que vamos supor, por exemplo, seja de 3% (três por cento). O nível de serviço será, então:

NS (%) = (100 - limite máximo aceitável de rupturas)

NS(%) = (100 - 3)

NS(%) = 97%

A empresa pretende atender a no mínimo 97% (noventa e sete por cento) das necessidades de seus clientes e, para isso, deveria estar criando indicadores para controlar esse nível de atendimento.

Um planejamento inadequado na Logística, que acarrete, por exemplo, falta de produto para atender à demanda, pode resultar em vendas perdidas, comprometendo a imagem da empresa, a fidelidade de seus clientes, além de seu resultado econômico. A mensuração do custo da venda perdida (custo da falta ou ruptura/stockout), em um determinado serviço, é considerada difícil, pois,  não se deve considerar apenas a margem perdida pelo não-cumprimento da demanda atual das vendas, mas, também, "o valor presente de todas as contribuições futuras ao lucro não realizado, devido à perda do cliente pela falta do produto ou pelo não-atendimento às suas exigências".

O custos de vendas perdidas (custos de faltas/rupturas ou stockouts) que não se concretizaram, em razão de falhas logísticas, podem ter ocorrido em função de um problema na gestão dos estoques, tal como uma falta de mercadorias; nos desembaraços aduaneiros; nos modos de transportes; na entrega atrasada de produtos devido às falhas na distribuição; em cancelamentos de pedidos devido a atendimento insatisfatório; em devoluções devido a erros de pedidos ou quaisquer outros problemas de ordem operacional que comprometam o nível de erviço ao cliente ou, eventualmente, uma receita em potencial a ser realizada pela empresa.

As falhas relacionam-se ao fato de a empresa incorrer em perda anormais efetivas, decorrentes do mau funcionamento dos elos da cadeia de suprimentos ou de algum processo logístico que afete a qualidade do produto/serviço. Uma falha é qualquer evento que afete a qualidade do produto/serviço ou a sua rentabilidade, tal como uma má administração de compras ou vendas, de estoques de materiais, de prazos de estocagem, recebimentos e pagamentos, assim como atraso na entrega de produtos e quaisquer outros problemas operacionais.

Uma vez que a falha tenha, efetivamente, ocorrido, existem duas situações para corrigi-la:

1 - Em uma incorre-se em custos para a solução dessa falha, evitando, por exemplo, perder uma venda,

2 - E a outra refere-se à perda efetivada, na qual os esforços são despendidos para reversão ou para amenizar as consequências da falha ocorrida. A gravidade da falha pode ser mensurada em termos monetários, representando o somatório de todos os custos das atividades adicionais que foram necessárias para que o bem ou serviço fosse disponibilizado ao usuário final. Por exemplo, toda empresa necessita planejar adequadamente suas vendas, produção e compras, para que não haja nem excesso nem falta de inventários, pois ambos os casos geram custos desnecessários, muitas vezes ocultos (hidden costs) e não mensurados.

O custo do excesso,  é equivalente ao custo de manutenção de cada unidade em estoque, enquanto que o custo da falta é equivalente ao custo da venda perdida. O ideal é que ocorra o equilíbrio e, para isso, as empresas necessitam estabelecer um estoque de segurança (mínimo), para que não ocorra a falta, bem como coordenem seus planejamentos de vendas, produção e compras, para que não ocorra o excesso.

O estabelecimento do estoque de segurança, ou estoque mínimo, é o risco que a empresa está disposta a assumir com respeito à ocorrência de falta de estoque. O estoque de segurança deve ser menor quanto maior for o custo do excesso em relação ao custo da falta e o inverso, ou seja, deve ser maior quanto maior for o custo da falta em relação ao custo do excesso. Para que essa definição ocorra de maneira adequada, a empresa necessita utilizar algumas técnicas para um bom gerenciamento dos níveis de estoque, tais como o Programa de Reposição Contínua (Continuous Replenishment Programme - CRP), que visa à reposição eficiente de produtos, de forma a atender à demanda do cliente sem criar estoques excessivos ou causar faltas dos referidos produtos. O CRP envolve dois modelos: o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Co-Managed lnventory (CMI), em que no primeiro o estoque é gerenciado pelo fornecedor e o segundo tem o inventário co-gerenciado pelos parceiros na cadeia de suprimentos.

E já que falamos em Cadeia de Suprimentos, podemos citar vários exemplos de falhas, na Cadeia de Suprimentos:

• fornecedores com pouca integração, alto lead time, baixa confiabilidade, dificuldade de reprogramação e altos custos;

• suprimentos: altos níveis de rejeição, estoques altos (gerando altos custos de manutenção de inventários), falta de materiais (incorrendo no custo da falta), processos inadequados;

• produção: alto lead time, baixa utilização da capacidade, horas extras, estoques altos (que geram altos custos de manutenção de inventários), baixa disponibilidade;

• marketing: falta ou excesso de produtos, produtos obsoletos, erros de previsão de vendas, processamento lento de pedidos, desconhecimento das margens;

• distribuição: necessidade de transparência de estoques, baixa ocupação de carga, pouca otimização logística, danos à carga e alto lead time de entrega;

• consumidor: baixo nível de satisfação, comunicação deficiente, baixo esclarecimento, perda de mercado e imagem "manchada".

É mais fácil buscar a eficiência na gestão dos Custos Logísticos, minimizando os custos que a envolvem e, ao mesmo tempo, satisfazer ao cliente, do que perder uma venda, que seria um bom exemplo de falha incorrida no processo. A difícil mensuração desses custos faz com que as empresas busquem soluções alternativas de avaliar essas perdas.

Tomaremos como exemplo o caso da Ford Motor Company, bastante divulgado na mídia brasileira, a partir de 2002, que concedeu um bônus de R$ 100,00 para quem fizesse um test drive em alguns de seus carros e efetivasse sua compra com algum de seus concorrentes.

Esta atitude denotava que o nível de serviço do cliente não havia sido atendido e o valor supracitado foi considerado como o custo da venda perdida (não necessariamente pela falta). Óbvio que imaginamos que a margem na venda de um carro seja maior do que o valor supracitado, mas foi a forma que a empresa definiu para mensurar a perda.

Outro exemplo é a possibilidade de as vendas serem perdidas em função da escolha do modo de transporte ou da forma de armazenagem, que estão relacionadas à questão da substituição de produtos.

O nível de serviço ao cliente é um dos focos da Logística e, portanto, constata-se ser necessário que seja contemplado o impacto das exigências de cada cliente no resultado econômico da empresa.